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这一年，中国残疾人自行车队到诸城训练，王永海偶然看到了，他蹬着三轮车跟着看了很久，既好奇又心动，觉得那么多残疾人都能骑车，自己应该也可以。不过当时他已经30岁，而且身高还不到1.7米，教练觉得他不适合从事这个项目。然而王永海坚持要求加入，“教练为了考验我，要求我连续骑一个小时不下车，对我说如果能坚持下来，就让我进队，坚持不了就不行。我坚持骑了一个小时没下车，他很喜欢我的毅力，对于运动员来说，毅力非常重要，有时候体力没有了，完全需要用毅力来代替，他就把我留在了队里。”

目睹“挟带人”现状的王卫，嗅到了商机，于1993年在广东顺德成立了以粤港间快递业务为主的专送快件的“顺丰”。1996年，公司开始涉足国内其他地区的快递业务，并借助加盟模式迅速崛起，触角延伸至华东、华中、西南、华北等地区。“地区代理人自负盈亏的放权式加盟模式”让公司业务大规模扩张的同时，也让顺丰出现了权力分割的弊端，不少积累丰富客户资源的“大将”独立门户，让公司形势急转直下，客源流失严重。

这些老板们的一个共同判断是，大餐生意以后不会太好做，反倒是小而美、快而实惠、运作更为灵活的餐饮模式，有望迎来一个高峰。如，在商场之外开一些街边门店……几乎没有哪个个体，可以自给自足独立生存；但一旦个体受损严重，便可能影响到整体的良好运行。可喜的是，包括刘孝国在内的不少餐饮企业老板，正在获得更多来自官方及社会的助力。

2006年，王卫果断引进了价格不菲的自动分拣系统，大大节省了分拣时间。随着体量的扩大，顺丰控股在信息化领域的投入大幅增加。2016年，顺丰控股的研发人员数量为2088人，研发投入金额5.61亿元。到了2018年，公司研发人员数量大幅增加至5139人，研发投入金额高达21.56亿元，研发投入占营业收入比例亦从0.98%大幅提升到2.37%。

外贸企业自身更是奋力突围。面对美国加征进口关税的举措，对美出口企业纷纷寻找对策，积极应对。有的企业优化美国市场的出口策略，一方面通过积极与合作多年的美国客户协商、沟通，以共同消化加征关税的成本；另一方面，对新开发的美国客户，全面评估风险、审慎接单。有的企业深入推进全球化产业链布局，不断向出口关税有利区域转移相关产品订单，化解关税负担。还有的企业全面规范海外业务流程，从税务到海关再到企业日常商务行为，以全面防范风险。

在王卫看来，顺丰控股2.0时代最大的挑战来自于公司新旧文化的融合。“公司转型过程中，有些员工的能力跟不上，是否要被淘汰是个很痛的问题。”其表示，对于此前舒服多年的老顺丰人来说，从1.0时代向2.0时代的转变，自身有很大的关卡需要克服，也许很多人不能理解现在做的事情，但这种事情又必须去做，未来的顺丰是物流、科技、互联网多元文化并存，员工应学会适应多元文化氛围。